對企業來說什麼最貴？雇用有毒的員工最貴。
相信大家都有這樣的經驗，任何團隊合作，如果有人工作態度被動、不負責任或是愛怪罪別人，很容易就會引發各種情緒和衝突，導致整個團隊的效率下降。
有毒的員工就像是瘟疫，能夠汙染整個團隊、並且快速擴散，任何人都有可能被影響。
俗話說「一顆老鼠屎壞了一鍋粥」，實證研究發現雇用一個有毒員工會拉下兩個頂尖的員工，所謂頂尖的員工在這邊的定義是最有生產力的前1%，實際上有毒員工造成的損失可能更大，因為還有其他沒有被考量進去的因素，例如團隊士氣低落或是客戶抱怨。
許多研究都發現一兩個工作態度有問題的員工對組織的影響，遠大於多數正常工作的員工。
以下是建議：
近期的商管研究許多環繞在civility(中文直譯是禮貌/文明，化獸師理解這個概念是一種適當的應對進退但不只是表面上看得到的禮儀)。在整個面試過程你就需要考量civility，問問看應徵者如何處理她過去遇到的困難，不要用一種假設性的語氣發問。假設性語氣例如：如果發生了某個情形，你會怎麼處理？
當他們分享過去的經驗時，你可以透過他們的舉例去檢視她的所作所為是否符合你在尋找的價值，不要聽一個例子就相信，問問看其他的情境。
面試時，結構式的面試準備是必要的(有一個問題清單)，而且最好問每個應徵者的順序都一致，因為研究顯示結構式的面試更能夠精準預測應徵者的表現，即便你開的職缺是一個沒有這麼有結構的工作內容。
你可以參考這個問題清單：
你之前的主管怎麼評價你？正面的有哪些？負面的有哪些？
你之前的下屬怎麼評價你？正面的有哪些？負面的有哪些？
你自己最想要進步的地方是？第二、第三想要進步的是？
是否可以舉個例子說明你過去曾經受到極大壓力或衝突的時候，那時候你怎麼做？
你壓力過大的時候會有哪些徵兆？
你是否曾經經歷失敗，描述那個情境，並且說說看你當時怎麼處理，後來又學到什麼經驗？
你是否有管理他人的經驗？你覺得你當時哪裡做得不錯？
你認為哪一種人你最難跟他一起工作，舉個例子說說看你遇到的困難情境，你後來怎麼解決?
在問問題的同時，你可以觀察這些行為：
應徵者是否準時抵達？
應徵者是否講了前雇主的壞話？
應徵者是否對於自己的行為、成果有所承擔，還是有意怪罪他人？
你也應該問問看 跟這位應徵者接觸過的所有同事，不只是跟你一起面試對方的人，還包括你們公司停車場的管理員、櫃台人員、行政助理等等，問問看這位應徵者態度如何？是否善意、願意感謝並且對人尊重？還是根本就很無禮覺得自己高人一等？
許多專業人資都表示他們從其他與職務無關的同事口中得到最中肯的意見，很多時候是接機的同事、前台接待等能夠從旁觀察應徵者的人。
讓你的團隊加入徵才過程
讓你的團隊帶應徵者去吃個飯或是某個活動，這樣對彼此都好，一方面你給應徵者一個機會讓他可以觀察他未來可能會一起工作的團隊，這個團隊的風氣和組織的價值是什麼？他是否也想加入這樣的工作環境？
如果他不願意，那妳們彼此都省下很多時間去互相挫折彼此，也省下很多公司的錢。
問問看推薦人(reference person)
了解應徵者的過去可以幫助你評估他是否是一個適合你的人選。問問看推薦人是否有具體的事實足以佐證他的人格特質，具體的問：「跟他一起工作的狀況如何？」或是「您認為他還有哪些可以進步的地方？」
將你重視的價值分享給推薦人，問問看他們如何回應他們評估這位應徵者可否勝任，應徵者是否曾經做出對組織負面的行為？
你可能也可以問：
應徵者的下屬覺得跟他工作如何？
應徵者EQ如何？他是否能夠識人並且調整自己與他人互動的方式？
應徵者是否能夠在不同的情境下與不同類型的人工作，並且感到自在？
應徵者是否是一個容易合作的人？她是否能夠與團隊工作？
應徵者對權威的反應如何？
未來是否願意再度雇用這位應徵者？
如果你能夠打電話問會比寫信好，因為電話裡面對方更可能會揭露特定的具體問題，而且你遇到問題時比較能夠追問下去，從推薦人的語氣、說話步調你或許可以觀察更多，並且適時追問他們可能給你的暗示。
除了推薦人，你也可以利用你自己的管道打聽，你的網絡裡是否有人可能認識對方呢？
如果你能夠跟應徵者的前下屬說到話，通常會很有幫助，你可以檢驗她是否是個「功勞自己攬，問題下面扛」的那種主管。你也可以問問看應徵者曾經配合過的公司以外的人等。
最後，要求別人之前也要反躬自省。
不論應徵者表現如何、是否有機會前來上班，你是否以尊重的態度對待每一個人？研究發現應徵者對公司的評價往往來自於他們與面試者接觸的經驗。你的以身作則，會讓你招募到「文明 civlity」的員工。
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