你在日商、美商或其他國的企業工作嗎？你的團隊有很多不同文化背景的人嗎？你是否注意到一些文化上的差異，那是什麼？
跨文化的領導風格也可能會帶來一些誤會，例如說美國人就覺得日本人很有階層感，美國人遇到日本人會覺得自己的文化好像比較具有平等思維，他們直呼對方名字、鼓勵大家在會議中發言，相較之下日本人老闆好像比較權威。但妳以為問題只有這樣，那就不用寫這麼長一篇文章了。
像類似這樣的問題所在多有，因為領導者無法分辨領導文化裡面的兩種面向。
第一個面向是權威。
權威的意思是說我們有多重視一個人在組織裡面的層級、我們對這些層級的差異有多少尊重。在這個面向看來，的確日本人比美國人更重視權威。
第二個面向是決策。
誰做出決定、如何出決定，老闆決定嗎？還是團隊集體決策？這個面向通常被忽視了，因為日本通常比美國更採用團體共識決。
所以在非洲、美洲、歐洲、亞洲一樣的管理方式都不能一體適用。
當然領導力有很多面向，但跨文化角度裡面最值得討論的就是以上這個面向。如果國際企業的管理階層把這兩項混為一談，就會很難在不同的國家中調整自己的領導模式。
對於權威的態度
在過去的這一世紀，美國和一些西歐國家最主要的領導趨勢就是揚棄科層組織，進入一種更加平等和協商的工作方式，賦權培力取代了下命令、要求服從。管理階層不再告訴他們的員工什麼應該做、什麼不應該做，而開始檢視目標、公開內部政策、實施360度的全方位評估考核。
職場稱謂也以直呼姓名取代頭銜。
階層化日漸消解，CEO可以到處走來走去跟各層員工進行即時的對話，也不一定需要知會他們的主管。接下來開始有開放辦公室的出現，這個趨勢還是歐美商學院最主要的趨勢。
化獸師在劍橋商學院上高階管理課程的時候，教授開宗明義就說：
領導力是一種非階層化的概念。
這對於經歷過各種台籍老闆來說的化獸師而言，似乎和我的經驗有不小的距離。
但我們在目前這篇文中想要討論的並不是怎樣的管理方式比較好，而是人們對於權威的態度是具有跨文化差異的。
一個奈及利亞孩子在成長過程中學習到採取跪姿或是躺下的方式表達對長輩的尊敬，而在瑞典，學生都直接叫老師的名字，也可以在教室裡面直接反對老師的意見，這樣一點也不會帶有冒犯意味。那當然在奈及利亞和瑞典擔任管理階層的時候，管理方式一定會有所不同。
認識這些差異至關重要，以全球經濟趨勢看來，許多新興市場落在南亞、中東、東南亞、中國這些地方，這些區域中許多國家是比較強調階層和權威的，而很多時候這些也跟該國的政治緊密相關，維繫尊敬權威這件事也同時在維繫國家的統治精神。所以如果一個外國企業來到這些國家，把權力下放、組織平等化這件事想得太輕易的時候，就很容易遇到困難。
會遇到什麼困難呢？作者舉例說他曾經在一個美國公司工作過兩年， 美國公司在美國營運得很順利，但是後來在廣州開了一家分公司，很快地管理階層都在抱怨中國員工只會遵照指令工作，不會主動思考解法，而中國員工評估工作表現的方式就是能否完成主管交辦的任務，但我期待他們有新的提案、並且提供老闆更多資訊供老闆思考，才能讓老闆做出最好的決策。
員工方面則是表示：這些美籍主管好像很無能，自己都提不出太多具體的指示，而且還很傲慢，感覺講一個方向就要人去執行，完全沒有跟員工說執行細節。
這個發現讓主管們非常驚訝，一直以來在總公司奉行的平等思維完全用另一種方式來理解，不過他們也因此開始修正。
員工短時間內無法調適組織文化並且做出改變，主管就要改變，這時候公司讓主管們討論解決目前問題的方法，得到以下幾點：
在參與會議前，自己要準備更多的提案和解法 #不能期待下屬
給予下屬建議的時候應該要更明確 #否則下屬無所適從因為指令空泛
當妳交辦任務給下屬的時候，內心應該要已經有個計劃 #因為下屬不會提出計畫
但除了理解對權威的態度並不夠。我們需要同時理解對決策的態度。
對於決策的態度
我們會很自然地假設如果來自一個比較威權的社會，決策者通常是最高的老闆，然後來自一個比較平等的社會，決策模式都是共識決。
但是研究發現，權威和決策不必然相關。
繼續舉美國為例，企業文化雖然越來越平等，但是共識決一直不是決策的主流方法。因為美國企業喜歡快速又有彈性的決定，所以通常這樣的決定要來自老闆個人或是某幾人才會乾脆明快，他們信奉「有決定總比沒決定」來得好的原則，雖然會聽團隊的意見，但是最後還是由老闆做出最後裁決。多數時候團隊成員都很尊重老闆的最終決策。
所以美國企業文化可以說是平等型，但決策是由上而下。
其他一些文化也是由上而下的決策模式，例如印度、義大利、墨西哥、摩洛哥和俄羅斯，這種決策模式很快，但是遇到新的狀況就需要改變，所以這樣的文化做出來的決定通常不一定是堅定的承諾，更像是暫時先這樣等到之後情勢變了再調整。
另外一種決策模式比較傾向共識決，例如德國、日本、荷蘭、瑞典，妳如果曾經跟這些國家的企業合作，妳可能會發現一個決定背後有好多人都會牽扯其中，而中間協商討論的過程很長，但一旦做出決定就會很迅速執行，因為相關人等都已經明白瞭解也已經有共識了。這種共識決的文化會造成決定一旦做下很難被一人或少數人翻轉。
不管哪一種文化和決策模式都可能有很好的效果，有利也有弊。如果你的企業需要因應快速的變遷，那可能就適合運用前者，快速有個人做決定然後具有彈性。如果你的企業需要比較完整的計劃或是推行某個產品需要完美到位，那就需要後者這種較多人參與的共識決。看看德國和日本是世界上汽車大國，就知道為何他們比較多採用後者的決策模式。
舉日本三多利(Suntory)公司為例，公司組織是階層的，但是決策是團體決策。中階主管會集體提出一個案，然後送交更上一層的主管，如果這一層又能夠有共識要繼續上呈，就會再送交更上一層的主管，直到最高的階層。
這樣的方式運作完美，因為每個人都曾經參與過也瞭解過這個提案，也因此願意遵循。但當他們和美國文化衝撞的時候就有問題發生，有個美國人回憶起他曾經跟三多利合作某一個事項：
他得知自己這次出差會遇到三多利的某位部門主管，他心想這次我一定要把握機會影響這位主管，因此就準備了一些投影片提案，在提案過程中他發現決定早就已經下了，而且在他身後是一個集體做出的決定，即便說服了這一個主管也沒有用。
不管妳是領導者或是被領導者，學習調整適應不同文化都很重要，妳可能需要經過再三嘗試、試探、問問題才能夠發現那個文化是什麼。舉以上這個例子來說如果這個美國人想要影響決策，那麼他就要學習很早就要開始行動。
當我們觀察跨文化的溝通和組織模式時，我們要觀察的不只是個人領導風格，我們還要留意決策模式：是共識決還是寡頭決定、決定是否不可動搖、有沒有死線(期限)、訂定期限是否必要、所有的過程多有彈性這些都需要觀察。
想像一個情境，德國人和美國人一起合作。剛開始的時候兩國的團隊分別討論這個案子，有初步共識後再會面跟美國大老闆一起坐下來談。在見面討論時大老闆做出了一個不一樣決定，美國人好像都覺得可以啊，但德國人卻極度不高興這個決定和之前討論的不同，這時德國人心想，美國人怎麼這麼高傲、美國同事都在玩兩面，附和老闆的想法。
這情況可能會讓接下來的合作關係變得很差，這其實是因為雙方對於「決定」的定義不同。德國人心中的決定就是一個承諾，幾乎不可能改變，所以他們會花很多時間思考怎麼執行，但當他們已經開始認真思考執行面的時候，忽然美國人打來說我們的決策換方向了，或是老闆需要評估其他可能，這時候德國人可能就很抓狂。
我們之後會繼續討論不同文化之下所謂的領導模式。
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