當你是基層專業者、你是基層主管、你是中階主管、你是部門最高主管，你的眼光會有什麼不同？你的技能又要有什麼不同？
化獸師推薦你好好閱讀我們接下來要分享的這篇文章，基於以下兩個理由：
1. 了解你的主管看事情的角度
2. 做好準備，將眼光放在未來的升遷
剛開始你只是一個專業者、後來你開始管理你這個團隊/部門、接著你需要管理整個公司，第一次對損益表負責任，這時候有什麼會不一樣呢？化獸師找到這篇研究他訪問了40個剛剛經歷過這個關鍵時刻的主管，看看他們在自己的技能上面有什麼樣的學習和轉化。
現在我們用一個角色Ollie(這個名字是一個中性的英文名字，請不要自顧自的想像他是男人，枉費化獸師挑名字的苦心)來幫助大家了解他一路升遷的風景。
一、專才到通才
Ollie最早是業務部門的主管，後來她繼續升遷變成行銷與業務部門的歐洲區經理，後來公司任命他管理集團旗下的一個比較小的品牌，很明顯是希望他訓練管理整個獨立企業的能力。Ollie現在馬上需要面對的考驗就是從單一部門提升到管理不同的部門並且照看整個公司的能力，他開始覺得有點力不從心，因為他要對自己不熟悉的事務負責。
這時候他就犯了一個很普遍的錯誤：過度管理那些他自己出身的領域，然後疏於管理他不熟的領域。出身行銷與業務部門的他，過度管理現任的行銷與業務部門副總。
這其實很正常，因為我們熟悉的領域是我們的舒適圈，有時候有些領導者曾經有部門輪調或跨部門合作的經驗，這會對他們很有幫助，但大多時候被拔擢的管理者都是在他自己的部門是頂尖，但卻瞬間坐上一個需要綜觀全局的位子。
這時候Ollie需要謹記兩件事：
1. 做的決定都是要以整個公司的利益為依歸
2. 評估誰是團隊裡面有才能的人
要做到這兩件事，Ollie需要知道每個部門和功能都會有自己的次文化，可能有自己在使用的語言或是思維模式。Ollie需要快速學會這些次文化以及工具的專有名詞，例如財務在說的xx表格、人資在用的oo流程等，而且最重要的是要知道各個部門雇用和評估專業人才的時候使用的工具，才有辦法做到不是該領域的專家卻能夠管理該領域，最重要的就是能夠掌握各種不同專業所謂「表現很好」是什麼樣子。
二、從分析師到整合者
基本上部門主管的責任就是負責發展管理人才，讓他們對於公司的特定領域可以做出有深度的分析，而企業經營者就要把這些分析整合出集體的知識來解決企業面對的問題。
Ollie發現他開始陷入的不同部門之間的拉鋸戰，行銷和業務部門希望快點把新產品上架；但產品端卻擔心產品功能尚未完善不應該貿然推出。財務人員希望他著眼於每一季的財務績效；而研發端希望他投入更多資源在未來的創新。
知道各個部門的專業並不夠，他更需要知道如何做出妥協、並且為自己的決定提出合理的見解。但基本上面對這一關沒有什麼捷徑可循，只能做出決定，並且從結果中學經驗。
三、從細節到策略
細節構成每天的戰略，戰略是應變能力、戰略是很短促的、具體的、充滿細節的，並且能夠有即時成效的。但是如果一個領導者陷入細節之海，他就很難培養出策略性的思維。
從細節到策略有三個要訣：
1. 提升層次：知道何時要看大方向、何時要看細節，並且知道兩者如何互相影響
2. 辨識模式：能夠搞清楚什麼是常態會發生的模式，哪些是警報
3. 賽局思考：能夠了解其他競爭者會如何面對我的這一步而走他們的那一步
四、從工匠到建築師
很多人開始從事公司組織規劃的高階工作的時候，都能夠看見組織的痛點，希望著手改變策略或是組織結構，但是在沒有了解整個結構的時候就這樣做，可能會讓整個房子崩塌。
Ollie接掌公司不久，他想要把重點放在客戶而非產品，這很自然，畢竟他是業務和行銷出身的人，在他眼裡這家公司太過著重產品研發，當他把這個組織重組的計畫告訴團隊的時候，遇上一片沉默，接著是嚴正的反對聲浪，他才發現原來一個改變可能需要牽涉到許多準備工作，例如當前的人才是否可以符合他想要改變，是否會導致員工因為工作重心改變而離職等等。
當一個領導者站在組織層次思考的時候，就需要考量組織的建築結構：策略、組織架構、流程、人才。這些都牽一髮而動全身，不可能天真想要只改變其中一個要素，而要把組織想像成一個環環相扣的系統，領導者需要知道變革管理(change management)，組織裡面各層面都是相互依存的。
五、從問題解決者到議題設定者
很多人被升上管理職都是因為他們解決問題的能力很強，但身為領導者更需要知道的是如何定義和發現組織裡的問題，並且決定哪些問題應該要先被解決。
要做到這件事，Ollie需要看見所有的機會和威脅，然後把他的團隊導向最優先的議題。他也需要辨識出那些可能不屬於任何部門負責但是很重要的問題，例如組織的多元性。
每天Ollie都有超多事情要處理，雖然他也算是一個有經驗的管理者，他明白排列優先順序的重要，但他現在處理的廣度更上一層，他已經不太確定要怎麼分配時間來處理這麼複雜的情況，他也知道他需要下放更多權限，但他還不確定哪些事情他可以全然放心的交給別人來處理。
他過去在業務和行銷上面的專長已經不夠用，他需要排序出哪些是他的團隊需要優先關注的，即便是那些他覺得不太確定或是模糊的領域，但還好Ollie本身出身一個運用大量溝通的背景，所以他能夠比較跟組織內部的其他同事溝通他要做的事情，他也需要仰賴同事告訴他哪些事情他需要留意，公司的年度規劃時期也是新任領導者能把握的好時機。
六、從戰士到外交家
Ollie過去的角色比較像是帶兵調度戰勝敵軍的將士，但現在他發現他大多數的時間都在搞定外面的相關人等，例如議員、媒體、投資者、NGO等等，到底要不要去參與政府的某項論壇呢？要不要接受雜誌專訪呢？他也要把公司想要傳達的訊息傳達給各處，他從來沒有覺得自己這麼像外交家。
外交家都怎麼做呢？他們運用談判、遊說、衝突管理、建立盟友等方式讓做生意的環境更好，有時候甚至要跟自己的競爭者合作，一起讓整體環境往前進。
這時候就要找到可以讓各種利益可以合縱連橫的切入點，了解別人的組織怎麼做決策，並且發展出有效的策略來影響他們。有時候甚至要花很多年的時間來遊說政府立法或是修法。
當妳是一個部門主管的時候妳其實多少也要像一個外交家，訓練自己的外交才能是很重要的能力。
七、從配角變成主角
在過去Ollie的角色是幫助主角站上台的配角，然而現在他發現他是鎂光燈的焦點，他的一舉一動都會被放大檢視。過去他管理的員工多多少少都可以跟他有私人的連結，但是他的員工有三百人而且四散在全世界的時候這就不可能了。
人們看待領袖是一種典範角色，而員工希望在領導這身上看到願景，他要如何號召眾人一起加入他，他可能需要更多方法。除了透過他身邊的核心高階主管傳達之外，他也需要尋求突破來演出這場劇，擔任讓人信服的領導者之最佳主角。
最後Ollie的經驗想要讓大家知道說：
帶妳爬上高位的那些技能不見得能夠幫妳安坐在高位上，但妳卻可以透過學習發展妳的領導力，並且利用新的學習走向前方的道路。
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